-----集团公司获全国公交“十佳先进企业”探秘
1960年5月成立的集团公司，距今只有50余年的时间， 50余年，在漫漫的历史长河中，只是弹指一挥间。然而，集团公司却在这短暂的时间里化茧为了蝶，特别是在“十一五”期间，实现了其精彩的蜕变。2012年，集团公司被交通运输部授予“全国城市公共交通十佳先进企业” ，成为地级城市中唯一获此殊荣的公交企业，其秘密又在哪里呢？
笔者了解到，根据国务院办公厅转发建设部等六部委《关于优先发展城市公共交通的意见》及省政府办公厅《关于优先发展城市公共交通的实施意见》文件精神，常州市把实施公交优先发展战略放在了改善城市交通和环境、提高人民生活质量的重要位置来抓。
企业文化是“灵魂”
资源总有枯竭的时候，唯有文化生生不息。近年来，公司重视发挥企业文化感召人、凝聚人的作用，将企业文化建设与职工关爱结合起来，使企业文化常态化、持续化。
构建了企业文化体系。确立了企业文化发展规划，树立了“真情服务乘客，真诚奉献社会”的核心价值观，确立“爱乘客，爱公交，爱社会”的企业精神。在此基础上，编印了企业文化手册，丰富了以职工文化月为主阵地，公交讲台、青年论坛、道德讲堂、公交艺术团、书画社等为载体的企业文化活动，使企业文化不仅固化于制还外化于行。
积极履行企业社会责任。2009年，公司按照社会责任体系（CSA8000）建立了以“百姓公交、优质公交、绿色公交、平安公交、爱心公交、和谐公交”为主体的社会责任模型，并率先公开发布年度《社会责任报告》，坚持每年向社会公布履行社会责任的情况，获得了常州首批社会责任奖。到2012年，公司社会责任报告连续发布4份，得到了社会各界的充分认可。
真正关心员工。在省内首创工资协商集体合同、员工培训集体合同，建立了员工工资正常增长机制，2007年以来一线职工收入增幅超过95%。同时，为每位员工工作期间提供免费工作餐和免费体检，成立公交爱心基金会，对困难职工进行帮扶。注意倾听职工意见，通过职工满意度调查报告，真实了解职工的需求，对职工提出的合理化建议逐一采纳。2012年，职工满意度和满意率分别为72.51%和96.78%，分别达到历史新高。
集团公司先后被授予市企业文化职工文化建设示范单位、省创先争优先进基层党组织、省交通运输系统工会工作文化建设示范基地等荣誉，先后培养了全国劳模1人、省（部）级劳模10人，培养了“全国五一劳动奖状”、“全国青年文明号”、全国“巾帼文明岗”、“全国工人先锋号”等一批国家级线路，公开出版了《快速公交系统规划与设计》和《常州市公共交通集团公司志（1960～2010）》。
科学管理是“基石”
随着企业规模的不断扩大，领导班子把建立现代企业制度、构建科学管理体系作为企业有序稳步发展的关键所在。集团公司进行了公司制改造、积极构建科学管理体系，以实现管理的制度化、规范化。
成立了董事会、监事会，完成了法人治理结构改革。同时，制定并规范董事会、监事会、经理层的议事规则和办事程序，使法人治理结构的运行制度化、具体化、流程化，初步建立了“产权清晰、权责明确、管办分开、管理科学”的现代企业制度。
积极开展机构改革，通盘考虑公司行政、党群口和基层单位的部门设置。从理顺工作流程、整合工作资源、提高工作效率的角度，对部门职责进行重新界定和优化重组，形成了行政部、营运发展部、安全保卫部、机务技术部、科技信息部、人力资源部、财务部、监察审计部、组织部、宣传部等10个业务部门。对部门和基层单位进行定员、定岗和定编，并配套编制了岗位人员任职资格，基本理顺了公司管理体制机制。
探索实施“三标一体”的一体化管理体系。“三标一体”就是在2002年实行质量管理体系（ISO9001:2008）的基础上，整合环境管理体系（ISO14001:2004）、职业健康安全管理体系（GB/T28001-2011），纳入一体化贯标体系，形成一套程序文件和操作手册，进行一体化内审、管评和第三方评审。整个体系覆盖公司所有部门和基层单位，通过对管理制度的全面梳理和标准化修编，强化了对服务质量、运营安全、保养修理、节能减排等全方位监管，提高了企业综合管理水平和管理效益。
创新求变是“引擎”
集团董事长、总经理蔡健臣认为，企业要发展，创新是动力。由此，公司在企业管理模式上求得创新。
建立了绩效考评体系。2007年起，公司实行以基层单位绩效考评、集团部门目标管理、驾乘人员星级管理为主的一体化绩效考评体系，对部门、基层单位实行分类考核与动态管理，星级服务从驾乘人员扩展到含修理工、站务员、站服员、乘务员在内的所有一线人员。
建立了成本控制体系。2007年，常州公交执行政府低票价政策以来，让利市民近19亿元，面对逐年攀升的燃料成本和人力成本，公司积极开展成本控制，确保正常运营，加强资金控制的同时确保资金优先使用在保障运营上。
开展内部管理改革。2007年，实施燃料定额改革，完善管理办法，科学核定每个月份、每种车型、每条线路的百公里燃料消耗标准，配套管理办法和奖惩细则，仅2012年节约燃料费用1945万元，公司燃料成本下降5%，还形成了驾驶员努力节油的良好氛围。积极向线网优化要效益，科学优化公交线网，建立了重大节假日客流预测和联动机制，严格控制无效里程的投放。
人才强企是“战略”
据悉，在引进人才和用人机制方面，集团公司也转变思维，大胆实践，以“三个加大”来突破公司发展的瓶颈。
加大优秀人才引进。“十一五”以来，共引进优秀大学毕业生152名，尤其重视引进科技信息、车辆工程、交通组织等专业的大学生和维修、驾驶、科技信息等方面的高技能人才，优化人才队伍结构。同时面向社会公开招聘管理人才。
加大专业人才培养。分别与江苏省城镇建设高等职业学校、常州交通技师学院等院校开展联合办学，充分利用学校专业和师资优势，定单培养公交营运调度、汽车运用等方面的专门人才205人。与东南大学交通学院签署校企联盟合作协议，开展公交发展政策研究和高层次人才的培养。
加大职工技能培训。建立职工培训保障机制，将职工的教育培训权用合同形式确定下来。依托公司职工教育培训中心资源，逐步建立起以汽车驾驶员、修理工、调度员初、中、高、技师（高级技师）各等级培训与鉴定为主体，各工种岗位培训、转岗培训、管理培训为补充的职工教育培训体系。目前，公司共有技能人员2647人，技术岗位上岗持证率已达85% 2012年，集团公司被授予全国职工教育培训示范点荣誉。
科学发展是“动力”
早在2007年，蔡健臣就积极提出了建设智能公交系统，应用GPS卫星定位系统和GIS地理信息系统，提升公交现场调度的管理水平和公交信息化管理水平，设立公交调度中心和营运监控中心，提高公交运营效能的观点，主张以科技兴企，努力在科技创新上抓落实、求突破。经过几年的探索与实践，通过推广运用高科技、新材料、新技术、新工艺、新装备等提升整体科技含量和技术水平，如今，公司建立起了“智能服务、智能车辆、智能场站、智能平台、智能管理”的“智慧公交”体系。
完成了信息技术基础建设。2590辆运营车辆全部安装了车载GPS智能系统和视频监控设备，实现了运营车辆车载智能设备全覆盖。通过有线网络和无线技术，借助光纤、ADSL和WCDMA等多种灵活的组网方式，逐步建立了覆盖全公司的网络系统，实现了公交调度指挥中心智能化，乘客服务中心、数据信息中心、营运管控中心、应急指挥中心、数据信息中心等功能一应具备。
全面建成了智能调度系统。4个运营分公司都建立了标准化的智能调度指挥中心，18个车队、65个站务点智能化设备和系统已经建成，50个发车点的发车屏也全部安装到位，建立了“集中监管、分级调度、现场保障”的三级管理模式，“智慧公交”体系基本建成。
全面建立了ERP管理系统。集团公司先后自主开发应用了人事管理、工资管理、营收管理、物资管理、运营日报管理、综合统计管理等25个ERP管理系统，逐步完善内部管理。
实现空调公交车全覆盖。2007年以来，公司新增2300多辆空调公交车，全部达到国3以上排放标准，其中545辆为压缩天然气（CNG）车，212辆为无级变速车，200辆为液化天然气（LNG）车，2011年率先在同等规模城市中实现空调公交车全覆盖。
品质服务是“主线”
作为公交行业，服务就是企业发展的“生命线”。在通过传统的文明车、文明线评比、队际竞赛以及各类操作比赛来提升员工服务水平的基础上，集团公司建立了服务管理平台，成立了公交服务中心，建立了集投诉、建议、咨询为一体的服务平台，在省内率先开通96155热线平台。加强与社会各界多种形式的沟通，通过开通公司网站、印发公司报纸、做客媒体直播室、召开现场座谈会、走进社区新村等方式加强与市民乘客和社会各界的交流对话，共谋提升服务的良方。全面整合票务、安全、服务稽查考核资源，建立了一体化考核模式，加强对服务等内容的监管，确保服务质量的稳定与逐步提高。建立乘客满意度调查制度，委托国家统计局常州调查队每年对公交服务开展满意度调查，自2008年开展首次调查以来，已连续开展了5年，2012年公交满意度达到89.8%，满意率达99%。
在获得中国首个国际推动公共交通贡献大奖、全国交通运输部节能减排优秀贡献企业、全国城市公共交通十佳先进企业等诸多荣誉的同时，集团公司始终秉承着“爱乘客，爱公交，爱社会”的企业精神，演绎着熠熠生辉的公交风采。
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